Kommunikationstrainings für die Steigerung der Arbeitseffizienz in internationalen Kontexten?

Die Suche nach nützlichen Trainings für interkulturell zusammengesetzte Teams ist nicht leicht, aber lohnend.

Es hilft kein Lamentieren: Das Überangebot interkultureller Trainings zweifelhafter Qualität hat in den letzten Jahren der Branche allgemein nicht gut getan. Die Schuld dafür einseitig den Anbietern in die Schuhe zu schieben, wäre zu einfach gedacht, denn bekanntlich werden Märkte durch Angebot und Nachfrage bestimmt. Aber die Suche nach seriösen Angeboten ist und bleibt aufwändig, wie folgendes Beispiel zeigt.

Ein kleines Großunternehmen ist vor einigen Jahren, als ein Generationswechsel im Management anstand, an einen ausländischen Investor verkauft worden, der es mit seinem umfangreichen internationalen Vertriebsnetz verstand, die Produktion am deutschen Standort auch in der Krise auszulasten. Der Standort in Deutschland entwickelt sich seitdem prächtig und hat faktisch die Führungsaufgabe für Aktivitäten in West- und Ost-Europa sowie den Ländern des Nahen Ostens übernommen. Zu danken ist dieser Erfolg auch der guten Zusammenarbeit der Führungsgremien, in denen nun deutsche Manager mit amerikanischen, australischen, irischen und singapurischen Kollegen tagtäglich zusammenarbeiten. Doch die Zusammenarbeit zeigt erste Risse, denn gerade in der Krise wird nun enger geführt und genauer hingeschaut. Ineffizienzen treten nun deutlicher zutage, die vom Management auf Unwillen oder Kommunikationsschwierigkeiten zurückgeführt werden, weil halt viel Tagesgeschäft auf deutsch erfolgt, obwohl seit längerem Englisch als Konzersprache gilt.

Die als Lösung der Reibungen im Management gedachten Sprachkurse sind schnell eingerichtet, genutzt und gelobt. Dennoch schmälern sie nicht das Gefühl der internationalen Manager, im Kollegenkreis nicht recht verstanden zu werden. Bei genauer Beobachtung werden „Schwächen in der Kommunikation“ festgestellt und in den entsprechenden Mitarbeitergesprächen dokumentiert. Die Ergebnisse der Managementleistung liegen hingegen im Rahmen der Erwartungen.

Also wird ein Kommunikationstraining von einer der ersten Adressen für Trainings dieser Art gebucht. Es soll helfen, die wahrgenommenen Reibungsverluste im Top-Management nachhaltig abzubauen zumal es verspricht, auch internationale Kommunikation zu thematisieren.

Das Kommunikationstraining vermittelt bewährte Techniken des aktiven Zuhörens, des Führens durch Fragen, des rhetorischen Einbindens des Zuhörers, des geschickten Umgangs mit Einwänden und dergleichen mehr. Es geht also in diesen Trainings um das Polieren kommunikativer Grundfertigkeiten, solcher Skills, die Managern zu ihrem bisherigen Erfolg verholfen haben und die sie noch erfolgreicher machen.

Gegen diese Kommunikationstrainings ist – um dies mal ganz ausdrücklich zu betonen – nichts einzuwenden. Es kann nicht schaden, wenn Manager ihre kommunikativen Fertigkeiten polieren.

Der Erfolg dieser Kommunikationstrainings hinsichtlich einer Effizienzsteigerung der Zusammenarbeit in interkulturell zusammengesetzten Teams bleibt aber häufig weit hinter den Erwartungen zurück, weil interkulturelle Schwierigkeiten auf einer anderen Ebene liegen. Selbst und gerade dann, wenn kommunikativ starke Manager in gemischtkulturellen Teams zusammenarbeiten, wenn jeder also seine Ansichten, Absichten, Vorhaben, Haltungen etc. besonders treffsicher kommunizieren kann, treten kulturgeprägte Barrieren umso klarer hervor. Dann merkt man, dass nicht die Kommunikation in einer Fremdsprache die Irritationen in der Zusammenarbeit verursacht, sondern das konkrete Handeln, das eben auch kulturgeprägt ist und dem damit implizit Annahmen zum geschickten Managen zugrunde liegen, die von Managern anderer kultureller Prägung nicht unbedingt geteilt werden.

Das Problem dabei ist nur: Mangels Wissen um kulturgeprägte Managementlogiken können wahrgenommene Auffälligkeiten kaum verlässlich zugeordnet werden. Ist ein bestimmtes Auftreten des fremdkulturell geprägten Kollegen ein förderliches Verhalten für den Geschäftserfolg in einem speziellen internationalen Kontext oder doch nur eine möglichst schnell abzustellende Marotte oder gar Taktik? Meint es ein deutscher Kollege wirklich ernst, wenn er sich erkundigt, ob der Betriebsrat in einen Vorgang eingeweiht wurde? Ist das nächste Meeting ein geeignetes Forum, diese und jene Veränderung einzuleiten? Das beste Kommunikationstraining stellt solcherlei Fragestellungen der internationalen Teamarbeit nicht gebührend in den Fokus der Aufmerksamkeit.

Und dennoch sind Kommunikationstrainings durchaus sinnvoll und auch die bessere Wahl als ein mäßiges interkulturelles Training, in dem kulturelle Stereotypen zementiert werden oder das kaum mehr als einen Erfahrungsbericht des Trainers darstellt.

Denn viele interkulturelle Standard-Trainings werden der Komplexität des Handlungsumfelds international aktiver Manager nicht gerecht. Zwar ist es nicht uninteressant, allgemeine Vergleiche anzustellen, asiatische Führungskräfte als induktiv geprägt mit deutschen deduktiv geprägten Führungskräften zu kontrastieren. Das macht ein interessantes Seminar, weil Kulturunterschiede interessant sind, bringt aber kaum mehr, als eine allgemeine Orientierung, deren Orientierungsfunktion im konkreten Fall oft genug versagt. Das ist ganz ähnlich wie bei einem Kompass, wenn die Frage zu klären ist, welcher Weg durch eine Stadt der schnellste ist. Mit den interkulturellen Standard-Trainings kommen international zusammengesetzte Teams in vielen Fällen kaum weiter.

Auch andere sich mit dem Attribut „interkulturell“ schmückende Trainings bleiben den Beweis ihres Praxisnutzens schuldig. Wer versucht, mit „Vertrauenstrainings“ interkulturelle Zusammenarbeit zu beflügeln, gibt sich redliche Mühe, trifft aber nicht den Fortbildungsbedarf. Um im internationalen Umfeld effizient arbeiten zu können, hilft kein Arbeiten an den Interpretationen wahrgenommenen Handelns, es hilft viel mehr, die Handlungslogiken der internationalen Kollegen und Partner ausreichend differenziert zu kennen.

Kulturgeprägte Handlungslogiken im Business-Umfeld sind sehr gut in kompakten Trainings vermittelbar. Es gibt durchaus interkulturelle Trainings, von denen im internationalen Umfeld tätige Manager profitieren können, wenn auch nicht sonderlich viele. Diese Trainings vermitteln ein rundes Bild, wie kulturelle Werte sich in konkretem Arbeitsverhalten manifestieren. Dabei setzen diese Trainings kulturelle Einflussfaktoren auf das Verhalten im Geschäftsumfeld nicht statisch absolut („Amerikaner sind …, Deutsche sind….), sondern zeigen präzise auf, welche Faktoren ein überdurchschnittlich erfolgreicher Manager der anderen Kultur abwägt, wenn er sich zu einem bestimmten Verhalten im Geschäftsumfeld entschließt. In diesen Trainings geht es um kulturelle Werte und die daraus entstehenden Steuerungsmöglichkeiten in der Praxis internationaler Zusammenarbeit. Wie lässt sich der Einsatz bei amerikanischen Teammitgliedern stärken? Wie kann man japanische Know-how-Träger zu aktiverem Mitwirken motivieren? Wann erkennen chinesische Teammitglieder Führungsrollen anderer an? Was braucht es, dass sich indische Kollegen mit der Sache identifizieren?

Nützliche Trainings für eine effiziente Zusammenarbeit im internationalen Umfeld beantworten also nicht die Frage „Ist dieses und jenes Verhalten kulturgeprägt?“, sondern „Wie viel Aufwand ist erforderlich, kulturbegründete Effizienzverluste im Team so niedrig wie möglich zu halten?“ oder auch „Wie können wir in einem konkreten gemischtkulturellen Team effizient arbeiten, das zum Erfolg auf eine enge Zusammenarbeit angewiesen ist? Wie schaffen wir möglichst schnell Einvernehmen über ein effizientes Kommunikationsverhalten im Team?“

Nützliche Antworten auf diese Fragestellungen sind weder von gängigen interkulturellen Trainern zu erwarten, die vornehmlich mit kontrastierenden Methoden arbeiten, noch von Experten für einzelne Länder. Interkulturelle Trainer, die über eigene umfassende Führungserfahrung im internationalen Kontext verfügen, bieten hier sehr viel bessere Voraussetzungen für nützliche Trainingsleistungen, sie sind aber extrem rar.

Geringe Führungserfahrung ist ein weit verbreitetes Manko interkultureller Trainer. Viele sind junge Hochschulabsolventen oder Personen, die im Ausland nicht die erhofften Erfolge erzielt haben. Die geringe Praxis-Erfahrung ist aber auch nicht weiter verwunderlich: Gerade größere Trainingsanbieter und Institutionen sind aufgrund hoher Overhead-Kosten gezwungen, vor allem mit günstigen „Auslandsexperten“ zu arbeiten. Wenn erst einmal mehrere Geschäftsführer und ein aufwendiges Bürogebäude bezahlt werden wollen, bleiben für die Trainer nur noch magere Brocken, so dass es den Trainern nicht zu verübeln ist, wenn die Qualität häufig genug der Bezahlung entspricht.

Man kann leider selbst bei alt eingesessenen Anbietern nicht automatisch von einem ausreichenden Mindestniveau ausgehen. Mit etwas Rechercheeinsatz lassen sich im Einzelfall aber doch Qualitätsanbieter identifizieren, so dass sich interkulturelle Trainings für international zusammengesetzte Teams auszahlen.

Andererseits trägt die wenig ausgeprägte Bereitschaft, für ein qualitativ sinnvolles interkulturelles Training ein wenig mehr als für eine Etikette-Schulung oder ein Sprachtraining zu bezahlen, ebenfalls nicht zu einer Qualitätssteigerung bei.

Ein interkulturelles Training zu finden, das sein Geld wert ist, bedarf daher einiges Aufwandes. Doch der Einsatz lohnt. Wer diesen Aufwand nicht treiben kann, sollte lieber auf ein Training verzichten, um nicht Gefahr zu laufen, gut meinend Geld zu investieren in Trainings, die den Ruf der Personalentwicklung nicht steigern. Trainings, die keinen deutlichen Nutzen bringen, kann man sich sparen, zumal in Zeiten der Krise.

Trainings, die etwas nutzen, aber den Qualifizierungsbedarf verfehlen, mögen indirekt positiv wirken. Wer sicher gehen will, die gewünschte Effizienzsteigerung in interkulturell zusammengesetzten Teams zu erreichen, ist jedoch gut beraten, auf die Expertise interkulturell führungserfahrener Trainer zu setzen. Doch diese zu finden, bleibt eine aufwendige , lohnende Aufgabe.